Türkiye’de aile şirketlerinin yüzde 96’sı üçüncü kuşakta son buluyor. Aile şirketlerinin yüzde 30’u ikinci kuşak, yüzde 13’ü üçüncü kuşak ve sadece yüzde 4’ü dördüncü kuşağı görüyor.
Altınbaş Üniversitesi İşletme Fakültesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Irmak Erdoğan, DHA’ya yaptığı açıklamada, aile şirketlerinin 96’sının üçüncü kuşakta son bulduğunu söyledi.
Devir sürecini doğru yönetemeyen aile şirketlerinin varlığını sürdürmesinin zor olduğunu belirten Erdoğan, “Bugün aile şirketlerinin sorunları arasında en çok tartışılan konular sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma. İstatistiklere göre aile şirketlerinin yüzde 30’u ikinci kuşak, yüzde 13’ü üçüncü kuşak ve sadece yüzde 4’ü dördüncü kuşağı görüyor” dedi.
Erdoğan, bu durum ilk bakışta bir sorun gibi gözükse de bu oranları aile şirketi olmayan şirketlerin hayatta kalma istatistikleri ile karşılaştırmadan sağlıklı bir değerlendirme yapmanın mümkün olmadığını belirtti.
Bugün dünyanın en eski şirketlerine bakıldığında bunların aile şirketleri olduğunu kaydeden Erdoğan, “Türkiye’de de aynı durum geçerli. Dolayısıyla, sürdürülebilirliği aile şirketlerinin bir sorunu olarak değil, potansiyellerinin yüksek olduğu bir alan olarak değerlendirmek gerektiğini ve bu potansiyelin gerçekleştirilmesinin önündeki engellerin nasıl aşılacağı üzerine yoğunlaşmak gerektiğini düşünüyorum” dedi.
“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİKTE DEVİR SÜRECİ ÇOK ÖNEMLİ”
Sürdürülebilirliğin sağlanmasındaki en önemli noktanın devir süreci olduğunu söyleyen Yrd. Doç. Dr. Erdoğan, şöyle konuştu:
“Bugün hem akademiye, hem de iş dünyasına baktığımızda yapılan yayınların ve verilen eğitim ve danışmanlıkların önemli bir bölümünün devir sürecinin yönetimiyle ilgili olduğunu görüyoruz. Devir sürecinde gerek kişisel, gerek aile ilişkilerine bağlı birçok engel ortaya çıkabiliyor. Sonraki kuşakta gereken yetkinliklere sahip olan bir adayın var olmaması ya da yetkinliği olsa bile adayın gereken motivasyona ve bağlılığa sahip olmaması engel teşkil edebiliyor. Öte yandan var olan aile yöneticisinin şirkete fazla bağlı olması da bazen sonraki kuşağı gerektiği gibi yetiştirmemesine ve devir sürecine yönelik düzgün bir planlama yapmamasına yol açabiliyor. İki kuşak arasındaki çatışmalar, rekabet, genel olarak aile üyeleri arasındaki çatışmalar ve uyumsuzluk da doğru adayın seçilmesini ve devir sürecinin başarılı bir şekilde gerçekleşmesini önlüyor. Özellikle de şirket belli bir yaşa ulaştığında ve büyüdüğünde, örneğin üçüncü kuşak ve sonrasında kuzenler, kuzen çocukları vs. devreye girdiği zaman karmaşıklaşan aile ilişkileri ile birlikte devir sürecinin yönetimi de daha komplike hale geliyor.”
“YENİLİKÇİ OLUNMALI”
Yrd. Doç. Dr. Erdoğan, aile şirketinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında devir süreci dışında yenilikçi olmanın da önemli olduğuna dikkat çekti:
“Uzun ömürlü aile şirketlerine baktığımızda gelenekçilik ve yenilikçilik arasındaki dengeyi çok ince bir ustalıkla yönettiklerini görüyoruz. Örneğin, üründe ya da üretim yöntemlerinde yapılacak bir inovasyon, geçmişten bu yana sürdürdükleri ve korumaya çalıştıkları bir gelenekle çatışıyorsa, bu inovasyon gerçekleştirilmeyebiliyor. Ancak çatışmanın olmadığı serbest alanlarda kendilerini yenilemek için olabildiğince çaba harcıyorlar. Bu ikilem ilk bakışta bir dezavantaj gibi görünse de aslında bu ikilemi doğru yöneten aile şirketleri kendilerine bu sayede bir rekabet avantajı sağlayabiliyorlar. Yakın zamanda bu konuyla ilgili yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin geçmişlerini ve geleneklerini bir kaynak olarak kullanarak bu sayede inovasyona yönelik avantaj sağladıklarını ortaya koyuyor.”
